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同社の成功の根底には、5 つの個性的な酒類工場があり、それぞれが衡水老白酒のような独自の地域ブランドを生産しているという、複雑な生産システムの証しがある。しかし、この構造は自転車の複数の車輪に似ており、特定の地理的ニッチ市場に限定され、全​​国展開の可能性を制限している。同社のマーケティング戦略は、同じ自転車のペダルがそれぞれ異なる方向に回転するのと同じように、各地域内の特定の顧客層に焦点を当てた、主に地域限定のままである。

しかし、この成功には課題がないわけではありません。ラオ・バイジュウは、競合他社だけでなく、社内の制約とも戦っています。高額な営業経費と多額の販売経費が利益率を圧迫し、純利益率は 65.84% と比較的低い水準にとどまっています。ロチェストンのような業界リーダーに比べて、生産と流通にかかるコストが高いため、収益性維持の苦労はさらに深刻化しています。

近年、中国の酒類市場はパラダイムシフトを経験しており、熾烈な競争が繰り広げられています。大手企業と新興企業の両方が主導権を争う中、老白酒は不安定な立場に立たされています。かつては地域限定で愛されていた同社の製品は、今やあらゆるブランドが注目を集め、市場シェアを独占しようと競い合う競争の激しい市場の現実と格闘しています。

同社は、この変化する環境の中で地位を固めるために、戦略的にリソースを操作して適応する必要があります。この絶えず変化する環境を切り抜けるために、lao baijiu は適切なバランスを見つけなければなりません。つまり、地域的な強みを維持しながら、同時に全国的に影響力を拡大できるバランスです。優位性を競う競争は複雑で手の込んだダンスであり、機敏性、機転、そしてあらゆる場面で適応する能力が必要です。